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 新年伊始，春寒料峭，新型冠狀肺炎席卷神州大地，從金融資本到實體經濟，從航空旅游到街頭快餐，無一不透著焦慮，基礎設施的完善，讓防疫物資能在短時間內完成傳遞，過往30年城市發展最大的成就源于城投，城投從一個融資平臺，逐步演化為城市發展的綜合運營商，在階段性使命完成，各地城投準備二次啟程實現完美轉型的節點，疫情的出現，實體的摧殘，讓城投的轉型之路充滿坎坷，未來，必將從困惑、壓力走向布局、再出發。

一、2020金融市場突變

過去很長一段時間，受資管新規和影子銀行政策的影響，平臺的融資困境凸顯，加之中美貿易危機及減稅降費，宏觀政策出現利好， 政策面的持續利好卻遲遲不能在執行層面顯現，多頭監管的困境在此刻深度展現，降準、擴容、新通道的拓展，依舊帶來的是預期、停工和左右為難，平臺到底怎么了？未來的方向在哪。這是我們每一個城投人需要長期思考的問題，--平臺火急火燎，金融機構蓄勢待發，監管層手足無措。這種相持狀態持續了很長一段時間，在相持中多數平臺公司保持債務滾動，逐步打造盈利板塊，謀求二次轉型。受疫情影響，首先上交所建立綠色通道，率先完成湖北區域兩單公司債審批，柔性化措施的實施延長了已發行債券的募集周期，隨之發改委，財政部、銀保監會紛紛釋放政策利好，專項債、疫情債一時間鋪滿朋友圈。復功率40%，人口流動20%，需求遇冷的情況下，去庫存壓力陡增，鋼鐵、水泥等庫存仍在高位，因此在完成年度任務不變的前提下，政策寬松化和降息周期頻繁化將成為大概率之事。 疫情拐點逐步接近，3月份多數區域宏觀經濟活動量將達到穩定狀態，但依舊低位運行，通過各地不斷出臺的穩就業和復工激勵政策，以及節后返程潮的暴跌，不難看出大中城市將面臨新一輪用工難，疫情穩定的中小城市提前復工大規模吸收大量駐外人員的回鄉潮，這次疫情一定程度上倒逼整個勞動力市場的優化配置，疫情影響逐步波及產業鏈，一二季度稅收大概率下滑，地方財政面臨壓力測試，土地出讓必將迎來短期上漲，加之十三五收官之戰之年，六穩依舊為主旋律，外部因素未有明顯改善，因此2020政策走向將以“穩定和寬松”為主旋律。穩定基本面，政策寬松化

二、城投人的成年禮

過去一年，我們見證了城投公司一代又一代的風起云涌，也見證了宏觀政策一輪又一輪的爆發，聽聞了一個又一個的逾期，也看到了接踵而至的救助償還，平臺的剛性尚未打破。2019年終將記入史冊，多年后回望我們大概率會發現城投轉型從此真正開始，今年城投年會的主題是 新時代、新擔當、新作為，毫無疑問，城投發展三十余年，尚未有一個完整的發展范式，單點風險觸發系統危機，債務危機疊加去杠桿，戰術的勤奮終究抵不過戰略的正確，平臺公司終究沒有一個可復制的戰略范式，我們能做的只能是不斷探索。這是一個核聚變的時候，三大攻堅戰同時攻堅，全社會杠桿率持續發酵，脫貧攻堅急需大規模基建、公益投資，疫情防控后大規模基礎醫療和戰略防疫將逐步實施，實體低迷帶來稅收降低、環境持續惡化，老齡化日益逼近，但是正是在這樣一個核聚變的時候，孕育著最偉大的未來，我一直堅信在接下來的五到十年，會是一個投融資環境大爆炸的時候，會是一個經營范式的大革命，無論我們稱之為城投轉型還是投融資體制改革，我們都將迎來一個與過往十年截然不同的全新時代，以往的經營模式，我們所熟知的一切都將會從頭到尾被顛覆，但是十年后的結果在今天就會被決定，這是戰略最具挑戰性也最迷人的地方，越是在大家都困惑的時候，越是你做戰略決策最重要的時間節點，因為你今天的戰略方向，技術路徑、發展路徑的選擇，決定了五年后，能否走出一條獨具地方特色的投融資轉型發展之路。大而同的頂層設計已經過時，那么在這樣一個關鍵的節點，你怎么做決策？怎樣才能有戰略的前瞻性？毫無疑問，你必須在改革的前沿去沖浪，去感知，去體會，安全度過債務集中期，在政府隱性債務化解中爭取長期有利政策，逐步謀劃經營性，土地綜合業務仍是多數平臺的業務必選項，產業運營、綜合服務、戰略新興產業也將被多數平臺搶占先機。

三、平臺整合發展、大勢所趨

基于平臺公司繼續承擔城市建設職能的必要性，隨著國資統一監管的逐步推進，未來平臺公司大概率呈現區域內部整合的趨勢。原因如下：一是各個領域的增量建設空間不同程度在收縮，部分單一職能的平臺公司面臨建設業務終結但經營能力欠缺的困境；二是通過將原本分散的小型地方國企實現優勢互補、發揮規模效應。在政府合理支持下，內部整合可以極大地促進平臺公司價值發揮，實現評級提升，進而實現企業經營能力增強；三是針對當前的地方債務問題，內部整合是有效化解地方隱形債務擴張的現實途徑，一方面平臺公司進行整合后，地方黨政領導只需抓住主平臺就能有效把控轄區內整體債務風險和國有資產運營狀況，實現對債務問題的統一管理，另一方面通過不同平臺債務關系的重新整合，能夠在一定程度上消除債務指標的正相關效應，提升地方抗風險能力，充分放大政府有限資金的作用，促進地方經濟增長。

四、平臺轉型的路徑選擇

按照政企分開的要求,構建以管資本為主的國有資產監管體制。賦予平臺公司充分的決策自主權,建立健全與選任方式相匹配、與企業功能性質和市場機制相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法。深化企業內部人員管理制度改革,逐步建立市場化的薪酬激勵考核機制。將平臺公司打造成市場化、實體化、規范化和多元化運行的區域城市發展運營商。

（一）整合國有資源。由平臺公司整合區域內國有股權、城市存量資產資源，充分盤活，最大程度地發揮國有資源的集約效用。

（二）明確功能定位。由平臺公司將承擔城建及產業項目市場化融資“主渠道”、基礎設施投資建設運營“主力軍”、城市資產運營“總抓手”和優勢產業培育和產業轉型升級“新引擎”四大職能。

（三）理順權責界面。改革后，由市政府授權平臺公司作為城建和產業項目投資運營主體，各行業主管部門負責本行業發展規劃和項目謀劃，履行行業監管職能。按照“集團運作、分層管理”思路，集團母公司發揮戰略管理、資金管控、投融資決策、績效考核等職能，各子公司專注“專業化發展、市場化經營”，作為集團利潤中心和經營中心。

（四）實現融資創新。在現有融資的基礎上，不斷拓展多種融資渠道，提高直接融資占比，降低融資成本，短期的定向融資及長期的債券融資相匹配，構建多元化、多層次的融資體系。

（五）規范企業管理。通過改革，建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，提高公司市場化水平和經營管理效率。理順人員身份，建立“能上能下、能進能出”的選人用人機制和市場化的薪酬激勵考核機制。